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广东麻将国际环保巨头系列报告之工业水处理药

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  经历了20世纪末的行业整合,水处理剂行业形成了较为稳定的供给格局。进入21世纪,伊拉克战争和页岩气革命引起了新一轮了油气行业大爆发。2003年,石油和天然气开采业及石油和煤炭产品行业增加值分别实现32.9%和60.3%的巨幅增长。油气产业的振兴带动了下游产品生产过程的治理需求,开辟出工业水市场新的增长空间。

  苏伊士收购Nalco期间,行业下行,Nalco仅一年实现盈利,其余三年持续亏损。为及时止损,最终苏伊士将Nalco剥离。

  2003年,由黑石、阿波罗和高盛投资公司组成的财团以41亿美元从苏伊士购买了Nalco公司。2004年11月,新成立的Nalco控股公司通过首次公开发行股票在纽约证券交易所恢复上市。公司将能源业务作为新世纪的战略重心,在产业纵深和新兴需求上齐下功夫,广东麻将。实现了能源业务的革命性重塑。强劲的销售增长促使公司的销售额在当年超过30亿美元,这在公司历史上尚属首次。

  伴随着页岩气革命的出现,水力压裂在油气开采中被广泛应用。压裂液完成使用后,分为两部分,一部分(约32.9%)再次进入油气井,另一主要部分成为废水进入二级井,开启废水处理程序。除参与废水处理外,公司还提供尖端粘土稳定剂、减摩剂等压裂化学品,成功占领油气领域的新高地。

  2008年,公司收购TICRCO,开拓油气上游领域,利用该公司在EOR(强化采油)聚合物和油藏专业知识方面30年的经验,将其业务延伸至深水和超深水油气开采。2010年,公司收购FabricationTechnologies(“FabTech”),进一步扩展EOR能力。

  能源业务的布局有效对冲了金融危机对公司的冲击,2008年,能源部门营收实现了17.5%的逆势增长,贡献达到40%,与水处理业务旗鼓相当。

  美国去工业化、要素全球流动带来国际分工重构,新兴市场国家全面推进工业化。进入21世纪,新兴市场国家在高速发展的同时,也开始面对传统经济留下的环境污染及后遗症,与此同时,全球环境问题亟待解决,资源节约、绿色发展被提上议程。

  制造业的全球转移也带来了工业水处理市场的国际再分配,公司追随市场需求脚步,开展新兴市场国家业务。作为新兴市场国家的代表,中国加入世贸组织、承接发达国家制造业转移,实现了突飞猛进式发展,进入经济结构调整阶段。

  在此过程中,公司将“追求高增长细分市场”写入公司战略,抢滩登陆新兴市场国家。2010年,经历了金融危机的Nalco营收迅速恢复到之前水平,这一骄人业绩归功于其全球业务布局的调整。

  独立后的公司猛攻油气领域,开辟新兴市场,成为领先的工业水处理行业领导者,但如何实现进一步突破成为公司面临的首要问题。2011年,公司被全球卫生清洁产品巨头Ecolab(艺康集团)以81亿美元收购(股权价值54亿美元+债券价值27亿美元),对应每股收购价格为38.8美元。

  艺康对Nalco的收购并非偶然,而是从战略布局和经济发展趋势的两方面进行考量:

  (1)基于客户需求双向拓展业务,借助Nalco跨入重工业领域。一方面,作为食品安全、清洁消毒方案提供商,艺康的客户多为食品饮料工厂、酒店等,而这些客户同时也有大量水处理需求。并购使艺康得以充分利用客户交集,实现业务拓展。另一方面,在收购Nalco之前,艺康已经搭建起近2亿美元的水处理平台,但业务局限于食品饮料、酒店等轻工业领域;并购之后,艺康借助Nalco,将触角延伸至重工业水处理领域。

  (2)基于对经济发展趋势的判断。广东麻将全球经济仍在高速发展,能源消耗量增长,资源环境问题日益突出,工业化沿生命周期在国家之间转移,依附于经济发展的水处理市场仍然是刚性需求。通过收购Nalco,艺康将未来工业水市场纳入自己的业务版图,一跃成为全球水处理的领军者。

  自此,叱咤水处理市场80余载的Nalco被艺康收归旗下,以42.5亿美元的营收华丽谢幕。公司自成立之时,就借美国工业化东风进入水处理行业,并在环保加严时期顺应大势、研发技术、确立行业标准。在大环境下行时主动出击,在去工业化加速时期积极并购,把握21世纪页岩气革命与新兴市场机遇,成就了其行业龙头的地位。公司两起两落,最终被收购,但其对经济周期的把握和行业布局战略仍有借鉴意义。

  继Nalco被收购之后,市占率第二的GE Water也于2017年被苏伊士收购。GE水处理业务的剥离源于GE战略布局的调整。近10年来,GE进行了大手笔的并购扩张,但贡献甚微,2017年公司亏损580亿美元。为了扭转亏损,2017年,公司决定出售非核心业务以实现“瘦身”,通过削减成本改善经营,连续出售了NBC环球、GE塑料、GE水处理和GE家电等业务。

  2010年,Nalco与GE市场份额加总达到50%,曾经的两大龙头都走向了并归到其他企业的命运。

  (1)时代红利消退,传统制造业的衰退成为水处理行业发展的桎梏,行业已进入成熟甚至衰退期。在美国去工业化背景下,下游行业收窄也使市场规模增长停滞不前。电气、交通等传统工业增长乏力,而上述领域恰是GE的优势业务,GE的无奈之举是美国工业企业正在面临的线)新兴市场存在政策壁垒,难以攻入。

  因此, Nalco和GE水处理均陷入增长困境。国内市场饱和加之国际业务难以拓展,公司盈利潜力不佳,最终导致两大巨头分别被收购。

  横向和纵向并购成为行业发展出路,水处理市场进入全行业整合时期。苏伊士采取横向并购策略,收购GE以进入水处理领域;以食品、酒店等清洁消毒为主线业务的艺康则纵向延伸,收购Nalco实现工业水处理业务的拓展。大规模的行业整合和并购成为龙头企业拓展市场边界的主要途径。大型环境综合治理平台苏伊士,大型化工行业专业平台作为收购方,他们的特点在于在市场拓展、专业性上具有更深入的能力。从Nalco被收购,也可以说明长期看,全球化中规模化、专业化平台或是工业水处理企业的最终归宿。

  我们基于2004-2011年可获取的财务数据,公司作为全球水处理药剂的领军企业,其估值(PE)基本稳定在23倍左右,2006-2007年和2009-2011年公司也获得一定的超额收益。

  (2)Nalco凭借先发优势、技术创新和个性化服务建立起护城河。发展之初,公司依靠多样化产品和与军方的良好关系等优势,在电力、能源等水处理核心行业站稳脚跟,具有先发优势。在行业下行时期里,公司通过技术创新和建立行业标准进一步巩固行业地位,同时通过为客户提供定制化服务,提高用户粘性,拓展综合服务,建立起核心壁垒。

  中国、美国的环保政策、行业阶段、市场化程度、公司类型等均存在一定差异,Nalco公司发展仅起到参考借鉴作用,中国环保行业和公司的未来发展存在不确定性。

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